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Motivação: O gestor pode intervir em portas que só abrem por dentro?

Qualquer atividade feita sem motivação tem grande chance de atrasar, ficar mal feita ou feita pela metade. Em uma empresa, isso parece ser ainda mais importante! A motivação dos funcionários numa empresa é considerada uma condição essencial para um trabalho de excelência e que produz resultados significativos para todos. Entretanto, é unanimidade entre gestores que o desenvolvimento de equipes altamente motivadas é uma tarefa difícil. Muitas vezes essa dificuldade se dá pelo entendimento que as pessoas têm acerca do que é motivação, considerando-a apenas algo interno às pessoas, como nas metáforas que dizem que “a motivação é uma porta que se abre por dentro”. Esse entendimento, entretanto, pode trazer mais problemas que soluções para sua empresa.

A motivação é frequentemente considerada algo interior às pessoas e que precisa existir para que o bom trabalho aconteça. Entretanto, a motivação só é relevante quando afeta o comportamento da pessoa de algum modo. Inclusive, se uma pessoa diz que está motivada, mas não se comporta de forma compatível com o que entendemos como um trabalhador motivado, supomos que ela está mentindo, que está enganada, ou que ela não tem autoconhecimento suficiente para avaliar seu estado de motivação. Além disso, as pessoas em geral sabem quando alguém está motivado ou não, indicando que não parece adequado sugerir que ela é apenas algo interno. Por exemplo, quando vemos as pessoas trabalhando com afinco, buscando claramente alcançar objetivos ou produzindo muito no trabalho, dizemos que essas pessoas estão motivadas. Na mesma direção, quando vemos as pessoas enrolarem para terminar suas tarefas, fazendo apenas aquilo que evita ganhar broncas do chefe ou produzindo pouco, dizemos que essas pessoas estão desmotivadas.

É preciso também considerar que um gestor não consegue mudar diretamente o estado interno de motivação de uma pessoa sem mudar também o ambiente físico e social no qual ela trabalha. Não é possível colocar a mão dentro do sujeito e mudar a motivação dentro dele.  Um gestor que reconhece quais são as qualidades do trabalho desenvolvido por um funcionário e comunica apropriadamente esse aspecto pode, com isso, motivar alguns empregados, mas ele o faz mudando seu ambiente social e não mudando diretamente o estado interno de motivação. Considerar o estado interno de motivação dos nossos funcionários, apesar de extremamente importante, não parece ser suficiente para se compreender o fenômeno e muito menos para se intervir sobre ele.

Ainda que costumamos entender a motivação como algo muito interno, é na interação com o mundo que nos tornamos motivados ou desmotivados por nosso trabalho. O aspecto subjetivo da motivação nos alerta para o fato de que pessoas diferentes provavelmente serão motivadas por características distintas daquilo que constitui seu trabalho. Há, por exemplo, pessoas que são motivadas por elogios, pessoas que são motivadas por gratificações e pessoas que são motivadas por aspectos intrínsecos a própria atividade etc. Mas todas elas desenvolvem sua motivação no dia a dia, na interação com seu trabalho e isso não está apenas dentro do indivíduo.

Um gestor hábil que seja capaz de identificar como o ambiente físico e social (que o inclui) impacta na motivação de seus funcionários será muito mais eficiente na gestão de suas equipes. E aí, na sua empresa, os gestores entendem a motivação apenas como uma porta que se abre por dentro, ou percebem que ela é constituída e determinada pela interação com as pessoas estabelecem com seu mundo?

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Seus funcionários tem clareza de suas funções? Ou só de suas atividades?

Imagine a situação em que o chefe de um bar, após contratar um garçom, vai ensiná-lo a realizar uma atividade, simples, como “polir os copos”. Diz o chefe: “Para polir os copos, basta você segurar o copo com um pano e esfregá-lo com outro pano”. Depois de alguns minutos e vários copos “polidos” pelo garçom, o chefe do bar vai avaliar o trabalho realizado e constata, com certa surpresa e decepção, que nenhum dos copos estava brilhoso. “Você não entendeu o que disse?”, pergunta ele, “Mas eu fiz o que você disse”, fala o garçom, “só não sabia que os copos precisavam ficar brilhosos após eu passar o pano”.

Por que confusões como essas acontecem? Isso talvez possa respondido a partir de uma das principais contribuições da Psicologia para as organizações, relacionada à proposição do que cabe aos funcionários de uma organização fazer. Essa contribuição é derivada do fato de que nem sempre há clareza a respeito das atribuições de cada funcionário, às vezes por pouca importância atribuída a isso, às vezes por equívocos produzidos na proposição do que cabe a cada indivíduo fazer. Para resolver confusões como essas, uma distinção parece fundamental: a distinção entre atividade e função da atividade.

Atividade pode ser entendida basicamente como as ações apresentadas pelos funcionários. A função da atividade envolve, por sua vez, as ações apresentadas pelos funcionários, mas com um acréscimo fundamental: o resultado a ser produzido pela atividade. Os psicólogos costumam se referir a essa distinção a partir das expressões “ação” (a atividade) e “comportamento” (uma atividade orientada para produção de um resultado). E, sem dúvida, é muito melhor quando a proposição daquilo que cabe aos funcionários de uma organização fazerem é feita a partir da descrição de um comportamento com a devida descrição do resultado a ser produzido por ele, em vez da descrição apenas de uma ação ou atividade.

Quando um funcionário tem clareza da função das atividades que realiza, ele tem maior contato com o que é produzido por seu fazer. Isso possibilita que o próprio funcionário avalie o resultado daquilo que ele faz, evita que o funcionário realize atividades sem importância, aumenta sua satisfação e aumenta seu engajamento nas atividades que realiza. A descrição da função da atividade auxilia também quem irá programar o treinamento e o desenvolvimento do funcionário, uma vez que tais programas tem como um de seus objetivos fazer com que os funcionários da organização tenham clareza de suas funções e não, simplesmente, das suas atividades.

Confusões como aquelas ocorridas entre o chefe do bar e o garçom recém-contratado são comuns em organizações. Culpar os envolvidos não parece ser a saída para resolver esse problema. Mas, felizmente, a proposição das atribuições a serem desenvolvidas pelos funcionários de uma organização, em vez da proposição apenas de suas atividades, constitui um procedimento promissor para que confusões como essas deixem de ocorrer. E na sua empresa, os funcionários tem clareza de suas funções? Ou apenas das atividades que realizam?

Um abraço, Dr. Gabriel de Luca, consultor da N1 Tecnologia Comportamental.

[box] Quer ler mais textos sobre a distinção entre atividade e função? Aqui seguem algumas sugestões de referências:

De luca, G. G.; Botomé, S. S. & Botomé, S. P. (2013) Comportamento constituinte do objetivo da universidade: Formulações de objetivos de uma instituição de ensino superior em depoimentos de chefes de departamento e coordenadores de cursos de graduação. Acta comportamentalia, 21(4), 459-480.

Kienen, N., & Wolff, S. (2002). Administrar comportamento humano em contextos organizacionais. Revista de Psicologia Organizacional e do Trabalho, 2 (2), 11–37. [/box]

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Por que meus funcionários não ligam para segurança no trabalho?

Ainda eram cinco horas da manhã quando acordei para ir até a empresa que me contratou para realizar um treinamento de gestão de desempenho com seus diretores. Ao chegar, fui convidado para a atividade de integração com um funcionário do departamento de segurança no trabalho que iria me explicar os procedimentos básicos de segurança na empresa. Prática habitual nas indústrias e de grande importância. Durante a atividade, espantou-me frases do tipo: “use os equipamentos de proteção individual (EPI), não faça como o pessoal lá dentro que ignora nossos avisos”, em tom de melancolia, beirando a depressão. Naquele momento, tive certeza acerca de alguns tipos de desempenho que eram problemáticos e provavelmente mal geridos na empresa.

Eram oito horas da manhã e, após um delicioso café colonial, demos inícios as atividades do dia. Para iniciar, as palavras do presidente da indústria. Acomodei-me no fundo da sala e ouvi atentamente suas palavras. O presidente era figura conhecida no meio administrativo, gestor renomado e famoso por ser muito sensível não apenas aos indicadores financeiros, mas também ao que acontece com as pessoas que ali trabalham. Em seu discurso, além dos elogios pelas metas de produtividade atingidas no período anterior e dos novos planos e desafios futuros, destaca aos seus diretores:

– Vocês sabem que em nossa empresa, a saúde e a segurança do trabalhador vem em primeiro lugar. Depois disso queremos qualidade. E só depois disso, queremos produtividade. Mas vocês sabem o quanto é difícil nossos funcionários assimilarem essa ideia. Eu preciso que vocês se esforcem para colocar na cabeça das pessoas que primeiro vem a segurança, depois qualidade e depois produtividade. 

Observei que naquele momento todos os diretores presentes consentiram com o presidente acenando afirmativamente com suas cabeças e alguns poucos com comentários destacando o quanto seus funcionários tinham falta de consciência. Poucos minutos depois, fui chamado e apresentado ao grupo.

Após as tradicionais formalidades e agradecimentos, retomei o exame apresentado pelo presidente da empresa, acerca da “falta de consciência dos funcionários em relação à segurança e qualidade no trabalho”. Questionei aos presentes:

O que acontece quando o funcionário se comporta de maneira segura?

Depois de um longo silêncio um diretor arrisca: ele evita acidentes!

Perfeito!, respondi. Ele apenas evita algo que não era certo que iria acontecer… É isso?

Os gestores concordaram e afirmaram não ver outras consequências diretas produzidas pelo funcionário ao apresentar comportamento seguro. Continuei o exame:

– E quando o funcionário se comporta com alto grau de qualidade, o que acontece? Como ele fica sabendo ou é valorizado por isso?

A resposta que obtive foi que isso só era identificado no controle de qualidade e que o funcionário só é notificado quando apresenta taxa de erros alta. Ou seja, eventualmente e só quando comporta-se de maneira inadequada. Por fim, questionei:

– E o que acontece quando eles se comportam em alta produtividade? Como ficam sabendo ou são valorizados por isso?

Rapidamente vários dos gestores sinalizaram:

Há painel na própria máquina que apresenta a meta e a taxa de produção no momento, o supervisor da linha recebe em seu computador imediatamente a informação de cada máquina para atuar em caso de estar abaixo da meta, isso impacta sobre a remuneração variável e na participação nos lucros da empresa.

Diante da resposta, precisei questionar:

 – E vocês ainda acham que a falta de comprometimento dos funcionários com segurança é um problema de consciência? Será a consciência dos trabalhadores ou o sistema de gestão da empresa o problema central da segurança no trabalho aqui?

E, a partir desse exame inicial, começamos a avaliar o que é um sistema de gestão de desempenho em uma organização e como se relaciona com as políticas, princípios e valores da organização e, depois disso, avaliamos os princípios científicos da psicologia que explicam porque pessoas se comportam de um jeito ou de outro.

Essa história ocorreu em uma empresa específica, mas retrata a realidade em milhares de outras organizações pelo mundo. Especificamente no Brasil, seja pela responsabilidade social de seus gestores ou apenas em função da legislação, toda indústria investe em segurança no trabalho. Mas muitas vezes os investimentos centram-se apenas nos trabalhos de informar e orientar os trabalhadores (muitas vezes chamado de trabalhos de “conscientização”), aperfeiçoar equipamentos para torná-los mais seguros e sinalizar ambientes em relação aos seus riscos. Tudo isso é importante. Mas geralmente não é suficiente.

Promover uma cultura de segurança no trabalho abrange, necessariamente, incorporar o comportamento seguro como um desempenho a ser avaliado e gerido no dia a dia da empresa. Enquanto gestores atribuírem a responsabilidade por acidentes única e exclusivamente às consciências de seus funcionários, muito pouco avançaremos em relação a promoção de comportamentos seguros.

É nesse contexto que compreender os princípios que regem o comportamento humano torna-se útil aos gestores. Compreender o que mantém e fortalece comportamentos mais significativos é a chave para o desenvolvimento de sistemas de gestão que promovam desempenhos seguros, com qualidade e produtividade.

O exemplo foi útil para você? Tem interesse no tema segurança no trabalho? Precisa de ajuda para promover comportamentos seguros? Entre em contato conosco….

Um abraço,

Dr. Helder Gusso, consultor da N1 Tecnologia Comportamental

[box type=”info”] Para quem tiver interesse, recomendamos a leitura do livro:

Agnew, J.; Daniels, A. (2010). Safe by Accident? Take the luck out of safety. Performance Management Publications: Atlanta.[/box]