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Motivação: O gestor pode intervir em portas que só abrem por dentro?

Qualquer atividade feita sem motivação tem grande chance de atrasar, ficar mal feita ou feita pela metade. Em uma empresa, isso parece ser ainda mais importante! A motivação dos funcionários numa empresa é considerada uma condição essencial para um trabalho de excelência e que produz resultados significativos para todos. Entretanto, é unanimidade entre gestores que o desenvolvimento de equipes altamente motivadas é uma tarefa difícil. Muitas vezes essa dificuldade se dá pelo entendimento que as pessoas têm acerca do que é motivação, considerando-a apenas algo interno às pessoas, como nas metáforas que dizem que “a motivação é uma porta que se abre por dentro”. Esse entendimento, entretanto, pode trazer mais problemas que soluções para sua empresa.

A motivação é frequentemente considerada algo interior às pessoas e que precisa existir para que o bom trabalho aconteça. Entretanto, a motivação só é relevante quando afeta o comportamento da pessoa de algum modo. Inclusive, se uma pessoa diz que está motivada, mas não se comporta de forma compatível com o que entendemos como um trabalhador motivado, supomos que ela está mentindo, que está enganada, ou que ela não tem autoconhecimento suficiente para avaliar seu estado de motivação. Além disso, as pessoas em geral sabem quando alguém está motivado ou não, indicando que não parece adequado sugerir que ela é apenas algo interno. Por exemplo, quando vemos as pessoas trabalhando com afinco, buscando claramente alcançar objetivos ou produzindo muito no trabalho, dizemos que essas pessoas estão motivadas. Na mesma direção, quando vemos as pessoas enrolarem para terminar suas tarefas, fazendo apenas aquilo que evita ganhar broncas do chefe ou produzindo pouco, dizemos que essas pessoas estão desmotivadas.

É preciso também considerar que um gestor não consegue mudar diretamente o estado interno de motivação de uma pessoa sem mudar também o ambiente físico e social no qual ela trabalha. Não é possível colocar a mão dentro do sujeito e mudar a motivação dentro dele.  Um gestor que reconhece quais são as qualidades do trabalho desenvolvido por um funcionário e comunica apropriadamente esse aspecto pode, com isso, motivar alguns empregados, mas ele o faz mudando seu ambiente social e não mudando diretamente o estado interno de motivação. Considerar o estado interno de motivação dos nossos funcionários, apesar de extremamente importante, não parece ser suficiente para se compreender o fenômeno e muito menos para se intervir sobre ele.

Ainda que costumamos entender a motivação como algo muito interno, é na interação com o mundo que nos tornamos motivados ou desmotivados por nosso trabalho. O aspecto subjetivo da motivação nos alerta para o fato de que pessoas diferentes provavelmente serão motivadas por características distintas daquilo que constitui seu trabalho. Há, por exemplo, pessoas que são motivadas por elogios, pessoas que são motivadas por gratificações e pessoas que são motivadas por aspectos intrínsecos a própria atividade etc. Mas todas elas desenvolvem sua motivação no dia a dia, na interação com seu trabalho e isso não está apenas dentro do indivíduo.

Um gestor hábil que seja capaz de identificar como o ambiente físico e social (que o inclui) impacta na motivação de seus funcionários será muito mais eficiente na gestão de suas equipes. E aí, na sua empresa, os gestores entendem a motivação apenas como uma porta que se abre por dentro, ou percebem que ela é constituída e determinada pela interação com as pessoas estabelecem com seu mundo?

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Seus funcionários tem clareza de suas funções? Ou só de suas atividades?

Imagine a situação em que o chefe de um bar, após contratar um garçom, vai ensiná-lo a realizar uma atividade, simples, como “polir os copos”. Diz o chefe: “Para polir os copos, basta você segurar o copo com um pano e esfregá-lo com outro pano”. Depois de alguns minutos e vários copos “polidos” pelo garçom, o chefe do bar vai avaliar o trabalho realizado e constata, com certa surpresa e decepção, que nenhum dos copos estava brilhoso. “Você não entendeu o que disse?”, pergunta ele, “Mas eu fiz o que você disse”, fala o garçom, “só não sabia que os copos precisavam ficar brilhosos após eu passar o pano”.

Por que confusões como essas acontecem? Isso talvez possa respondido a partir de uma das principais contribuições da Psicologia para as organizações, relacionada à proposição do que cabe aos funcionários de uma organização fazer. Essa contribuição é derivada do fato de que nem sempre há clareza a respeito das atribuições de cada funcionário, às vezes por pouca importância atribuída a isso, às vezes por equívocos produzidos na proposição do que cabe a cada indivíduo fazer. Para resolver confusões como essas, uma distinção parece fundamental: a distinção entre atividade e função da atividade.

Atividade pode ser entendida basicamente como as ações apresentadas pelos funcionários. A função da atividade envolve, por sua vez, as ações apresentadas pelos funcionários, mas com um acréscimo fundamental: o resultado a ser produzido pela atividade. Os psicólogos costumam se referir a essa distinção a partir das expressões “ação” (a atividade) e “comportamento” (uma atividade orientada para produção de um resultado). E, sem dúvida, é muito melhor quando a proposição daquilo que cabe aos funcionários de uma organização fazerem é feita a partir da descrição de um comportamento com a devida descrição do resultado a ser produzido por ele, em vez da descrição apenas de uma ação ou atividade.

Quando um funcionário tem clareza da função das atividades que realiza, ele tem maior contato com o que é produzido por seu fazer. Isso possibilita que o próprio funcionário avalie o resultado daquilo que ele faz, evita que o funcionário realize atividades sem importância, aumenta sua satisfação e aumenta seu engajamento nas atividades que realiza. A descrição da função da atividade auxilia também quem irá programar o treinamento e o desenvolvimento do funcionário, uma vez que tais programas tem como um de seus objetivos fazer com que os funcionários da organização tenham clareza de suas funções e não, simplesmente, das suas atividades.

Confusões como aquelas ocorridas entre o chefe do bar e o garçom recém-contratado são comuns em organizações. Culpar os envolvidos não parece ser a saída para resolver esse problema. Mas, felizmente, a proposição das atribuições a serem desenvolvidas pelos funcionários de uma organização, em vez da proposição apenas de suas atividades, constitui um procedimento promissor para que confusões como essas deixem de ocorrer. E na sua empresa, os funcionários tem clareza de suas funções? Ou apenas das atividades que realizam?

Um abraço, Dr. Gabriel de Luca, consultor da N1 Tecnologia Comportamental.

[box] Quer ler mais textos sobre a distinção entre atividade e função? Aqui seguem algumas sugestões de referências:

De luca, G. G.; Botomé, S. S. & Botomé, S. P. (2013) Comportamento constituinte do objetivo da universidade: Formulações de objetivos de uma instituição de ensino superior em depoimentos de chefes de departamento e coordenadores de cursos de graduação. Acta comportamentalia, 21(4), 459-480.

Kienen, N., & Wolff, S. (2002). Administrar comportamento humano em contextos organizacionais. Revista de Psicologia Organizacional e do Trabalho, 2 (2), 11–37. [/box]