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Volume 35 do JOBM publicado!

Na última semana foi lançado o volume 35 do Journal of Organizational Behavior Management, revista mais importante na área da Análise do Comportamento nas Organizações.  Os artigos publicados neste volume são contribuições de algumas das atividades apresentadas no seminário sobre Liderança & Mudanças Culturais promovido pela Association for Behavior Analysis International em 2014.

Os editores-associados, Ramona A. Houmanfar e Mark A. Mattaini, destacam que a ideia de Responsabilidade Social foi o tema integrador dos artigos publicados neste volume. Destacamos o artigo Funções de Líderes Organizacionais nas mudanças culturais: Finanças e Bem-estar social como uma leitura obrigatória aos analistas do comportamento e líderes de organizações. No artigo é apresentado exame acerca do papel de líderes na promoção de práticas organizacionais mais compatíveis com aquilo que desejamos produzir no mundo em que vivemos. É reflexão para a profissão e para a vida.

Você pode acessar aos resumos no link: http://www.tandfonline.com/toc/worg20/35/1-2

Para acessar aos artigos completos, recomendamos que se associe à OBM Network (http://obmnetwork.com) por valores muito atrativos aos brasileiros. A associação lhe dará direito a acessar todo o acervo do JOBM e, ainda, a receber em sua casa as próximas edições impressas.

 

 

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Eficiência e eficácia: dois critérios para avaliar programas de treinamento

É frequente a fala de gestores e funcionários que programas de treinamento não costumam ser avaliados por não produzirem resultados tangíveis tanto na organização quanto na vida dos participantes. Afinal, o que considerar para avaliar treinamentos? A satisfação dos colaboradores pode ser um critério. Mas ele é o mais importante? E o que dizer das avaliações de treinamentos que apenas examinam aspectos secundários, como a qualidade do coffee break ou da infraestrutura do local? Qual critério, enfim, utilizar? A distinção entre eficiência e eficácia é importante para avaliação mais precisa de programas de treinamento e desenvolvimento. Mas no que consiste essa distinção?

Programas de treinamento e desenvolvimento têm como função o desenvolvimento das competências que constituem o trabalho de diferentes cargos em uma empresa. Se concordarmos com essa afirmação, já teremos um bom indicador daquele que deve ser o aspecto a ser utilizado para avaliar programas de treinamento: será que as competências importantes para o trabalho foram desenvolvidas? Um aspecto que é evidenciado por essa pergunta é que, em geral, apenas aprender a falar sobre o que seria o comportamento ideal não consiste em um resultado promissor de um programa de treinamento. É importante que os trabalhadores de uma organização tenham clareza e saibam descrever as suas atuações, porém isso não é suficiente, uma vez que falar sobre o mundo é menos importante que lidar com ele! Os exemplos são diversos: o trabalhador que depois de um treinamento consegue descrever como opera uma máquina talvez não tenha desenvolvido a destreza necessária para operá-la. O gestor que depois de um treinamento passa a ser capaz de descrever o que é liderança pode simplesmente não se comportar como um líder.

Daí a importância da eficiência e eficácia e da distinção entre esses conceitos para avaliação de programas de treinamento e desenvolvimento. A eficiência diz respeito ao quanto um programa de treinamento viabilizou o desenvolvimento das competências definidas como objetivos do treinamento. Na avaliação da eficiência, esse desenvolvimento ainda se resume ao que a pessoa é capaz de fazer no próprio ambiente de ensino. Ou seja, se em um programa para “apresentação de feedbacks”, o funcionário passou a apresentar feedbacks claros, precisos e orientadores, é possível dizer que o programa de treinamento e desenvolvimento foi eficiente. Mas será que esse mesmo funcionário será capaz de generalizar o que foi aprendido para seu contexto real de trabalho? Em outras palavras, é possível dizer que esse programa é eficaz?

A eficácia diz respeito, por sua vez, ao quanto os comportamentos que constituíram o objetivo de um programa de treinamento passaram a ser apresentados pelos aprendizes em seu ambiente profissional e à qualidade desses comportamentos no dia-a-dia. Por exemplo, o aprendiz de um curso para apresentar feedbacks, passou a ser capaz de apresentar feedbacks? Se ele conseguir fazer isso no ambiente de ensino, então o programa é eficiente. Mas se ele passou a fazer isso no seu cotidiano profissional, em sua vida diária dentro da organização, então é possível dizer que o curso, além de eficiente, é eficaz.

Mas a eficácia de um programa pode ir além disso. Um programa de treinamento pode ensinar comportamentos ainda mais complexos que aqueles que foram elencados como objetivos diretos do próprio programa. E, claro, é possível ainda conferir o quanto um programa de treinamento possibilitou a resolução das situações-problema que determinaram a decisão de realização do programa. Esse provavelmente é o critério mais importante para avaliar um programa de treinamento. Em algumas situações também é possível dimensionar o quanto a resolução dos problemas existentes impacta, financeiramente, na organização. Ou seja, a eficácia de um treinamento pode ser medido em diferentes âmbitos, sendo o mais básico o quanto a pessoa passa a lidar com seu dia a dia de modo diferente do que fazia antes do treinamento. Quando isso ocorre, parece possível concluir que valeu a pena realizar o programa de treinamento. Se não forem observadas mudanças no desempenho, provavelmente o treinamento, mais uma vez, pode ter sido divertido, mas pouco proveitoso.

 

Para saber mais:

Cortegoso, A. L. & Coser, D. S. (2011) Elaboração de programas de ensino: material instrutivo. São Carlos (SP): EDUFSCar. (conferir páginas 208-210)

De Luca, G. G. (2013) Avaliação da eficácia de um programa de contingências para desenvolver comportamentos constituintes da classe geral “avaliar a confiabilidade de informações”. Tese de doutorado, Programa de Pós-Graduação em Psicologia, Universidade Federal de Santa Catarina. Florianópolis-SC. (conferir páginas 425-438).

Kaufman, R. A. (1977) Evaluaciones de necesidades: internas y externas. Revista de Tecnología Educativa, 3(1), 84-91.

Imagem é uma cortesia de nongpimmy do freedigitalphotos.net

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Motivação: O gestor pode intervir em portas que só abrem por dentro?

Qualquer atividade feita sem motivação tem grande chance de atrasar, ficar mal feita ou feita pela metade. Em uma empresa, isso parece ser ainda mais importante! A motivação dos funcionários numa empresa é considerada uma condição essencial para um trabalho de excelência e que produz resultados significativos para todos. Entretanto, é unanimidade entre gestores que o desenvolvimento de equipes altamente motivadas é uma tarefa difícil. Muitas vezes essa dificuldade se dá pelo entendimento que as pessoas têm acerca do que é motivação, considerando-a apenas algo interno às pessoas, como nas metáforas que dizem que “a motivação é uma porta que se abre por dentro”. Esse entendimento, entretanto, pode trazer mais problemas que soluções para sua empresa.

A motivação é frequentemente considerada algo interior às pessoas e que precisa existir para que o bom trabalho aconteça. Entretanto, a motivação só é relevante quando afeta o comportamento da pessoa de algum modo. Inclusive, se uma pessoa diz que está motivada, mas não se comporta de forma compatível com o que entendemos como um trabalhador motivado, supomos que ela está mentindo, que está enganada, ou que ela não tem autoconhecimento suficiente para avaliar seu estado de motivação. Além disso, as pessoas em geral sabem quando alguém está motivado ou não, indicando que não parece adequado sugerir que ela é apenas algo interno. Por exemplo, quando vemos as pessoas trabalhando com afinco, buscando claramente alcançar objetivos ou produzindo muito no trabalho, dizemos que essas pessoas estão motivadas. Na mesma direção, quando vemos as pessoas enrolarem para terminar suas tarefas, fazendo apenas aquilo que evita ganhar broncas do chefe ou produzindo pouco, dizemos que essas pessoas estão desmotivadas.

É preciso também considerar que um gestor não consegue mudar diretamente o estado interno de motivação de uma pessoa sem mudar também o ambiente físico e social no qual ela trabalha. Não é possível colocar a mão dentro do sujeito e mudar a motivação dentro dele.  Um gestor que reconhece quais são as qualidades do trabalho desenvolvido por um funcionário e comunica apropriadamente esse aspecto pode, com isso, motivar alguns empregados, mas ele o faz mudando seu ambiente social e não mudando diretamente o estado interno de motivação. Considerar o estado interno de motivação dos nossos funcionários, apesar de extremamente importante, não parece ser suficiente para se compreender o fenômeno e muito menos para se intervir sobre ele.

Ainda que costumamos entender a motivação como algo muito interno, é na interação com o mundo que nos tornamos motivados ou desmotivados por nosso trabalho. O aspecto subjetivo da motivação nos alerta para o fato de que pessoas diferentes provavelmente serão motivadas por características distintas daquilo que constitui seu trabalho. Há, por exemplo, pessoas que são motivadas por elogios, pessoas que são motivadas por gratificações e pessoas que são motivadas por aspectos intrínsecos a própria atividade etc. Mas todas elas desenvolvem sua motivação no dia a dia, na interação com seu trabalho e isso não está apenas dentro do indivíduo.

Um gestor hábil que seja capaz de identificar como o ambiente físico e social (que o inclui) impacta na motivação de seus funcionários será muito mais eficiente na gestão de suas equipes. E aí, na sua empresa, os gestores entendem a motivação apenas como uma porta que se abre por dentro, ou percebem que ela é constituída e determinada pela interação com as pessoas estabelecem com seu mundo?

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Seus funcionários tem clareza de suas funções? Ou só de suas atividades?

Imagine a situação em que o chefe de um bar, após contratar um garçom, vai ensiná-lo a realizar uma atividade, simples, como “polir os copos”. Diz o chefe: “Para polir os copos, basta você segurar o copo com um pano e esfregá-lo com outro pano”. Depois de alguns minutos e vários copos “polidos” pelo garçom, o chefe do bar vai avaliar o trabalho realizado e constata, com certa surpresa e decepção, que nenhum dos copos estava brilhoso. “Você não entendeu o que disse?”, pergunta ele, “Mas eu fiz o que você disse”, fala o garçom, “só não sabia que os copos precisavam ficar brilhosos após eu passar o pano”.

Por que confusões como essas acontecem? Isso talvez possa respondido a partir de uma das principais contribuições da Psicologia para as organizações, relacionada à proposição do que cabe aos funcionários de uma organização fazer. Essa contribuição é derivada do fato de que nem sempre há clareza a respeito das atribuições de cada funcionário, às vezes por pouca importância atribuída a isso, às vezes por equívocos produzidos na proposição do que cabe a cada indivíduo fazer. Para resolver confusões como essas, uma distinção parece fundamental: a distinção entre atividade e função da atividade.

Atividade pode ser entendida basicamente como as ações apresentadas pelos funcionários. A função da atividade envolve, por sua vez, as ações apresentadas pelos funcionários, mas com um acréscimo fundamental: o resultado a ser produzido pela atividade. Os psicólogos costumam se referir a essa distinção a partir das expressões “ação” (a atividade) e “comportamento” (uma atividade orientada para produção de um resultado). E, sem dúvida, é muito melhor quando a proposição daquilo que cabe aos funcionários de uma organização fazerem é feita a partir da descrição de um comportamento com a devida descrição do resultado a ser produzido por ele, em vez da descrição apenas de uma ação ou atividade.

Quando um funcionário tem clareza da função das atividades que realiza, ele tem maior contato com o que é produzido por seu fazer. Isso possibilita que o próprio funcionário avalie o resultado daquilo que ele faz, evita que o funcionário realize atividades sem importância, aumenta sua satisfação e aumenta seu engajamento nas atividades que realiza. A descrição da função da atividade auxilia também quem irá programar o treinamento e o desenvolvimento do funcionário, uma vez que tais programas tem como um de seus objetivos fazer com que os funcionários da organização tenham clareza de suas funções e não, simplesmente, das suas atividades.

Confusões como aquelas ocorridas entre o chefe do bar e o garçom recém-contratado são comuns em organizações. Culpar os envolvidos não parece ser a saída para resolver esse problema. Mas, felizmente, a proposição das atribuições a serem desenvolvidas pelos funcionários de uma organização, em vez da proposição apenas de suas atividades, constitui um procedimento promissor para que confusões como essas deixem de ocorrer. E na sua empresa, os funcionários tem clareza de suas funções? Ou apenas das atividades que realizam?

Um abraço, Dr. Gabriel de Luca, consultor da N1 Tecnologia Comportamental.

[box] Quer ler mais textos sobre a distinção entre atividade e função? Aqui seguem algumas sugestões de referências:

De luca, G. G.; Botomé, S. S. & Botomé, S. P. (2013) Comportamento constituinte do objetivo da universidade: Formulações de objetivos de uma instituição de ensino superior em depoimentos de chefes de departamento e coordenadores de cursos de graduação. Acta comportamentalia, 21(4), 459-480.

Kienen, N., & Wolff, S. (2002). Administrar comportamento humano em contextos organizacionais. Revista de Psicologia Organizacional e do Trabalho, 2 (2), 11–37. [/box]

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Por que meus funcionários não ligam para segurança no trabalho?

Ainda eram cinco horas da manhã quando acordei para ir até a empresa que me contratou para realizar um treinamento de gestão de desempenho com seus diretores. Ao chegar, fui convidado para a atividade de integração com um funcionário do departamento de segurança no trabalho que iria me explicar os procedimentos básicos de segurança na empresa. Prática habitual nas indústrias e de grande importância. Durante a atividade, espantou-me frases do tipo: “use os equipamentos de proteção individual (EPI), não faça como o pessoal lá dentro que ignora nossos avisos”, em tom de melancolia, beirando a depressão. Naquele momento, tive certeza acerca de alguns tipos de desempenho que eram problemáticos e provavelmente mal geridos na empresa.

Eram oito horas da manhã e, após um delicioso café colonial, demos inícios as atividades do dia. Para iniciar, as palavras do presidente da indústria. Acomodei-me no fundo da sala e ouvi atentamente suas palavras. O presidente era figura conhecida no meio administrativo, gestor renomado e famoso por ser muito sensível não apenas aos indicadores financeiros, mas também ao que acontece com as pessoas que ali trabalham. Em seu discurso, além dos elogios pelas metas de produtividade atingidas no período anterior e dos novos planos e desafios futuros, destaca aos seus diretores:

– Vocês sabem que em nossa empresa, a saúde e a segurança do trabalhador vem em primeiro lugar. Depois disso queremos qualidade. E só depois disso, queremos produtividade. Mas vocês sabem o quanto é difícil nossos funcionários assimilarem essa ideia. Eu preciso que vocês se esforcem para colocar na cabeça das pessoas que primeiro vem a segurança, depois qualidade e depois produtividade. 

Observei que naquele momento todos os diretores presentes consentiram com o presidente acenando afirmativamente com suas cabeças e alguns poucos com comentários destacando o quanto seus funcionários tinham falta de consciência. Poucos minutos depois, fui chamado e apresentado ao grupo.

Após as tradicionais formalidades e agradecimentos, retomei o exame apresentado pelo presidente da empresa, acerca da “falta de consciência dos funcionários em relação à segurança e qualidade no trabalho”. Questionei aos presentes:

O que acontece quando o funcionário se comporta de maneira segura?

Depois de um longo silêncio um diretor arrisca: ele evita acidentes!

Perfeito!, respondi. Ele apenas evita algo que não era certo que iria acontecer… É isso?

Os gestores concordaram e afirmaram não ver outras consequências diretas produzidas pelo funcionário ao apresentar comportamento seguro. Continuei o exame:

– E quando o funcionário se comporta com alto grau de qualidade, o que acontece? Como ele fica sabendo ou é valorizado por isso?

A resposta que obtive foi que isso só era identificado no controle de qualidade e que o funcionário só é notificado quando apresenta taxa de erros alta. Ou seja, eventualmente e só quando comporta-se de maneira inadequada. Por fim, questionei:

– E o que acontece quando eles se comportam em alta produtividade? Como ficam sabendo ou são valorizados por isso?

Rapidamente vários dos gestores sinalizaram:

Há painel na própria máquina que apresenta a meta e a taxa de produção no momento, o supervisor da linha recebe em seu computador imediatamente a informação de cada máquina para atuar em caso de estar abaixo da meta, isso impacta sobre a remuneração variável e na participação nos lucros da empresa.

Diante da resposta, precisei questionar:

 – E vocês ainda acham que a falta de comprometimento dos funcionários com segurança é um problema de consciência? Será a consciência dos trabalhadores ou o sistema de gestão da empresa o problema central da segurança no trabalho aqui?

E, a partir desse exame inicial, começamos a avaliar o que é um sistema de gestão de desempenho em uma organização e como se relaciona com as políticas, princípios e valores da organização e, depois disso, avaliamos os princípios científicos da psicologia que explicam porque pessoas se comportam de um jeito ou de outro.

Essa história ocorreu em uma empresa específica, mas retrata a realidade em milhares de outras organizações pelo mundo. Especificamente no Brasil, seja pela responsabilidade social de seus gestores ou apenas em função da legislação, toda indústria investe em segurança no trabalho. Mas muitas vezes os investimentos centram-se apenas nos trabalhos de informar e orientar os trabalhadores (muitas vezes chamado de trabalhos de “conscientização”), aperfeiçoar equipamentos para torná-los mais seguros e sinalizar ambientes em relação aos seus riscos. Tudo isso é importante. Mas geralmente não é suficiente.

Promover uma cultura de segurança no trabalho abrange, necessariamente, incorporar o comportamento seguro como um desempenho a ser avaliado e gerido no dia a dia da empresa. Enquanto gestores atribuírem a responsabilidade por acidentes única e exclusivamente às consciências de seus funcionários, muito pouco avançaremos em relação a promoção de comportamentos seguros.

É nesse contexto que compreender os princípios que regem o comportamento humano torna-se útil aos gestores. Compreender o que mantém e fortalece comportamentos mais significativos é a chave para o desenvolvimento de sistemas de gestão que promovam desempenhos seguros, com qualidade e produtividade.

O exemplo foi útil para você? Tem interesse no tema segurança no trabalho? Precisa de ajuda para promover comportamentos seguros? Entre em contato conosco….

Um abraço,

Dr. Helder Gusso, consultor da N1 Tecnologia Comportamental

[box type=”info”] Para quem tiver interesse, recomendamos a leitura do livro:

Agnew, J.; Daniels, A. (2010). Safe by Accident? Take the luck out of safety. Performance Management Publications: Atlanta.[/box]

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Missão da organização: por que isso é tão importante?

Diversas expressões costumam ser utilizadas para definir uma empresa: missão, objetivo, função ou responsabilidade social, identidade institucional, entre outras. São muitas as expressões, mas elas costumam se referir a um mesmo aspecto: o resultado que deve ser produzido pela organização para a sociedade. Mas por que a missão de uma empresa é algo tão importante?

Inicialmente, a missão da empresa constitui o aspecto mais adequado para definir ou delimitar uma empresa específica. A definição da missão de uma empresa possibilita identificar com clareza quais são os tipos de trabalhos a serem realizados nela. Em última instância, a missão auxilia – e muito! – aos gestores da empresa tomarem decisões: “se algo é coerente com a missão da empresa, vamos fazer!”, “se algo não for relacionado a missão da empresa, talvez valha a pena deixar para lá!”.

Outro aspecto que faz da missão da empresa algo tão fundamental é que ela contribui para identificar quantos e quais devem ser os colaboradores da empresa e, principalmente, identificar ou propor aquilo que necessita ser feito por cada colaborador em seu cotidiano de trabalho. Afinal de contas, como seria possível definir o que cabe a cada colaborador fazer se não é claro o que deve ser produzido por meio de seu trabalho? E como definir o que deve ser produzido por meio do trabalho de cada colaborador se não é claro qual a missão da empresa?

Disso tudo decorre a importância de haver clareza, por parte de todos os colaboradores da empresa, daquilo que necessita ser produzido por ela. Em outras palavras, é necessário ter clareza da missão da organização para haver clareza do trabalho de cada colaborador. E aí, sua empresa tem clareza a respeito do resultado que cabe a ela produzir? Qual a missão da sua empresa?

Gostou? Para as próximas semanas, alguns tópicos que abordaremos envolverão as seguintes perguntas:

  1. Você sabe qual a distinção entre “atividade” e “função de uma atividade” e por que isso é tão importante para sua empresa? Clique aqui e confira!
  2. Quais são os critérios a serem utilizados para você propor qual é a missão de sua empresa? E quais as implicações desses critérios?
  3. Quais são os critérios que necessitam ser utilizados para avaliar programas de treinamento e desenvolvimento?

Abraço a todos,

Gabriel Gomes de Luca, doutor em psicologia e consultor da N1 Tecnologia Comportamental.

 

[box type=”info”] Quer ler mais textos sobre missão de organizações? Aqui seguem algumas sugestões de referências:

Botomé, S. P. & Kubo, O. M. (2002) Responsabilidade social dos programas de Pós-graduação e formação de novos cientistas e professores de nível superior. Interação em Psicologia, 6(1), p. 81-110.

De luca, G. G.; Botomé, S. S. & Botomé, S. P. (2013) Comportamento constituinte do objetivo da universidade: Formulações de objetivos de uma instituição de ensino superior em depoimentos de chefes de departamento e coordenadores de cursos de graduação. Acta comportamentalia, 21(4), 459-480.

Kaufman, R. A. (1977) Evaluaciones de necesidades: internas y externas. Revista de Tecnología Educativa, 3(1), 84-91.[/box]

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Sua empresa avalia os treinamentos que realiza?

 

Fico feliz se a questão no título lhe chamou atenção. O campo das avaliações de treinamentos é um dos que ainda sofre da terrível divisão entre teoria e prática. Em teoria, temos ampla literatura, modelos conceituais, marcos lógicos e tecnologias para efetua-la. Na prática, ao longo dos últimos 12 anos trabalhando com treinamento, desenvolvimento e educação em empresas lembro de raros casos em que treinamentos comportamentais eram sistematicamente avaliados pelas empresas. Muitas ainda acham estranho nossa insistência para gastarmos tempo e energia avaliando a eficácia de nosso trabalho antes, durante e depois dos treinamentos. E ao estudar artigos publicados no Brasil nos últimos 30 anos, a constatação é a mesma: ainda é quase inexistente experiências com avaliação sistemática de treinamentos em nosso país. O problema existe, tem graves consequências, mas há alternativas!

Em terras tupiniquins, a idéia de avaliar treinamento, muitas vezes, ainda parece ser reduzida a aplicação de um questionário ao final das atividades para verificar se as pessoas gostaram das atividades e se acham que esse tem aplicabilidade em suas vidas. Entretanto, as pessoas gostarem das atividades de treinamento que realizaram é o mínimo que se pode esperar de um treinamento, mas ainda é muito pouco como uma efetiva demonstração de que o investimento valeu a pena para as empresas e para as pessoas. A percepção das pessoas sobre o treinamento não é suficiente para identificar o que e o quanto o treinamento produziu mudanças significativas no comportamento das pessoas. Nesse sentido, treinamentos comportamentais precisam, por definição, ser acompanhados de avaliação das mudanças comportamentais que produziram.

Você provavelmente conhece pessoas que diriam que é impossível mensurar mudanças de comportamento, pois isso é intangível. Isso não é verdade. Um profissional da área de treinamento que afirma isso desconhece metodologia de pesquisa em psicologia, em especial os métodos utilizados em psicologia experimental. A psicologia, há mais de 50 anos, oferece meios para avaliações de mudanças comportamentais de maneira sistemática e com alto grau de sofisticação. Mas essas descobertas ainda são pouco conhecidas, compreendidas ou aplicadas no Brasil. Muitos profissionais da área de treinamento desconhecem tais contribuições e muitos empresários e gestores desconhecem que há uma alternativa melhor para demonstrar impacto e retorno do investimento em TD&E.

Nos próximos anos é provável que a falta de avaliação sistemática de treinamentos em grande parte das empresas no Brasil seja problematizada. Mundialmente, a psicologia está imersa em um movimento pela valorização de práticas baseadas em evidências e isso significa que a demonstração de que nossas intervenções produzem benefícios, torna-se quase que um requisito para qualquer prática profissional, incluindo o trabalho em psicologia organizacional e do trabalho.

Mesmo antes da revolução anunciada pelas práticas baseadas em evidências, gestores e profissionais de recursos humanos já podem cobrar mais de seus fornecedores de serviço para que demonstrem o quanto seus projetos realmente contribuem com o desenvolvimento de comportamentos relevantes para a organização. Isso é possível, pois há algumas empresas sérias trabalhando bem com isso. Se o seu fornecedor de treinamentos não lhe oferecer alternativas consistentes, talvez seja a hora de rever isso. Caso você não saiba por onde começar a exigir mais de seus fornecedores de serviço, uma boa alternativa pode ser uma consultoria para implementar sistema de avaliação de treinamentos em sua própria empresa. Aos profissionais da área, buscar formação para isso é mais do que uma exigência do mercado de trabalho: é um compromisso ético de quem trabalha diariamente para o bem estar e desenvolvimento de pessoas.

E você, o que pensa sobre o tema? Escreva um comentário abaixo…

Um abraço e até breve!

Dr. Helder Lima Gusso